一、績(jī)效管理、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略績(jī)效管理

 

　　績(jī)效考核起源于英國(guó)，從“計(jì)劃、目標(biāo)管理”衍生而來(lái)，對(duì)近現(xiàn)代不銹鋼繩網(wǎng)廠管理產(chǎn)生了深入的影響。但仍存在缺乏組織績(jī)效集中、無(wú)法真實(shí)反映員工行為對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)等弊端。進(jìn)而促生了戰(zhàn)略管理的發(fā)展。安道夫最初在其1976年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書(shū)中提出了“不銹鋼繩網(wǎng)廠戰(zhàn)略管理”。戰(zhàn)略管理的由此得到廣泛應(yīng)用。但往往不銹鋼繩網(wǎng)廠家及其團(tuán)隊(duì)精心研究策劃了其戰(zhàn)略和規(guī)劃，卻仍未獲得預(yù)期的業(yè)績(jī)。管理大師彼得德魯克曾說(shuō)“管理是一門(mén)實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于行”，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果”。戰(zhàn)略的失敗通常是因?yàn)閼?zhàn)略和目標(biāo)沒(méi)有得到精準(zhǔn)的監(jiān)控和執(zhí)行。戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核如支撐不銹鋼繩網(wǎng)廠前行的兩條腿，任何一方的缺失都將導(dǎo)致不銹鋼繩網(wǎng)廠發(fā)展的停滯和潰敗。而兩者的有機(jī)結(jié)合能夠提升不銹鋼繩網(wǎng)廠的協(xié)同力、而實(shí)現(xiàn)這一結(jié)合的有效手段和衡量工具就是戰(zhàn)略績(jī)效管理。戰(zhàn)略績(jī)效管理是指在組織整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思維管理組織績(jī)效，創(chuàng)造以組織績(jī)效為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，最終實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的最大化。戰(zhàn)略績(jī)效管理包含兩方面的工作：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的戰(zhàn)略分解制度和績(jī)效管理制度，引領(lǐng)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)工作圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開(kāi)；二是依據(jù)業(yè)績(jī)管理制度的周期績(jī)效評(píng)價(jià)，平衡企業(yè)內(nèi)部資源配置，優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略績(jī)效管理是一種全新的管理體系，其價(jià)值在于突破原有以行為、短期結(jié)果、個(gè)體業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡目?jī)效管理，增加對(duì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和組織能力發(fā)展的衡量，形成以組織業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡娜婵?jī)效管理。從而提升企業(yè)的執(zhí)行力和控制力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。

 

　　二、戰(zhàn)略績(jī)效管理的常用工具

 

　　目標(biāo)管理、KPI管理以及平衡計(jì)分卡管理、流程管理工具都是能夠指導(dǎo)戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核結(jié)合的有效工一具。同時(shí)各方法之間的關(guān)系并不是涇渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互為補(bǔ)充的。目標(biāo)管理是簡(jiǎn)單的通過(guò)管理者與執(zhí)行者共同制定目標(biāo)及目標(biāo)計(jì)劃，來(lái)促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。其優(yōu)勢(shì)在于易于掌握，目標(biāo)和績(jī)效考核結(jié)果明確，其缺陷在于無(wú)法對(duì)不同的目標(biāo)設(shè)立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略集中性不強(qiáng)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估精煉為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估準(zhǔn)繩，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)評(píng)估的方法，在一定程度上融合了目標(biāo)管理法的理念。優(yōu)勢(shì)在于兼顧了組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的一致性與協(xié)調(diào)性，考核重點(diǎn)清晰明確；缺點(diǎn)在于KPI的量化法過(guò)于機(jī)械，并且無(wú)法覆蓋所有的崗位和工作。平衡計(jì)分卡(BSC)將戰(zhàn)略描述為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，兼顧了戰(zhàn)略制定的短期與長(zhǎng)期性，對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)也給出了詳盡的工具模版，有很強(qiáng)的操作性，而劣勢(shì)就在于其管理過(guò)程復(fù)雜，對(duì)員工素質(zhì)要求高，管理成本較大。近年來(lái)流程管理得到了廣泛的推廣和應(yīng)用，流程管理是以職責(zé)劃分、任務(wù)分解、作業(yè)指導(dǎo)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的整合。將流程管理的成果和思想運(yùn)用在戰(zhàn)略績(jī)效管理的指標(biāo)制定，能夠發(fā)揮出事半功倍的效果。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的跨度越大，流程管理對(duì)于戰(zhàn)略績(jī)效管理的幫助越大。

 

　　三、如何有效實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理

 

　　戰(zhàn)略績(jī)效管理不僅適用于不銹鋼繩網(wǎng)廠，同時(shí)也適用于政府、高校等非盈利性組織。由于其在組織管理中巨大的作用。目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理、平衡計(jì)分卡、流程管理等工具也在各行各業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。但是理解了戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)，運(yùn)用了戰(zhàn)略績(jī)效管理的工具，投入了大量資源，仍未必能獲得成功。因?yàn)樵趯?shí)際操作過(guò)程中，仍會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)。以下逐一探討有效實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效考核應(yīng)注意的原則：

 

　　(一)戰(zhàn)略績(jī)效管理要循序漸進(jìn)

 

　　任何管理工作的推行都是學(xué)習(xí)、運(yùn)用、創(chuàng)新的過(guò)程，戰(zhàn)略績(jī)效管理涉及戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、流程管理等多重領(lǐng)域，甚至?xí)鸾M織的重大變革。因此在推行一套全新的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系時(shí)更應(yīng)充分考慮不銹鋼繩網(wǎng)廠的人員素質(zhì)、不銹鋼繩網(wǎng)廠文化等接受程度，循序漸進(jìn)，分階段導(dǎo)入。首先不銹鋼繩網(wǎng)廠戰(zhàn)略的制定應(yīng)有選擇而不是面面俱到。管理學(xué)者給出了十類(lèi)戰(zhàn)略特征的表述，如果企業(yè)做出了戰(zhàn)略選擇，就相應(yīng)明確了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力提升的方向，進(jìn)而績(jī)效指標(biāo)就應(yīng)更多的指向這些部門(mén)。進(jìn)而樹(shù)立標(biāo)桿部門(mén)和標(biāo)桿崗位，沿制度和流程順序在鋼絲繩網(wǎng)廠內(nèi)部進(jìn)行逐步優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性變革。對(duì)于中型鋼絲繩網(wǎng)廠建議用2—3年來(lái)實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程，避免初期與組織文化、結(jié)構(gòu)沖突導(dǎo)致的管理項(xiàng)目的失敗。

 

　　(二)管理者的決心與參與

 

　　企業(yè)中任何工作的順利開(kāi)展都離不開(kāi)管理層的決心與參與。唯有高層領(lǐng)導(dǎo)者審慎的決斷公司戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略的制定明確、合理，具備了指導(dǎo)工作的方向性和嚴(yán)肅性，才能避免戰(zhàn)略成為“一紙空談”被束之高閣，從而避免戰(zhàn)略績(jī)效工作的流于形式。在執(zhí)行的過(guò)程中管理者應(yīng)參與到工作中，與中層人員進(jìn)行深入的溝通，而并非只參與項(xiàng)目的啟動(dòng)和總結(jié)工作。中層人員應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的制定充分理解，明確自身在公司遠(yuǎn)期的發(fā)展中起到作用，理順公司級(jí)戰(zhàn)略與職能級(jí)戰(zhàn)略的關(guān)系。再此之上，才能對(duì)流程相關(guān)部門(mén)和一線(xiàn)員工給出合理的工作要求和目標(biāo)。員工了解并理解、認(rèn)同公司的戰(zhàn)略，就能將具體的工作于戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。從而保障戰(zhàn)略績(jī)效管理的執(zhí)行力。

 

　　(三)戰(zhàn)略績(jī)效管理職能的強(qiáng)化

 

　　根據(jù)經(jīng)營(yíng)理念，不同鋼絲繩網(wǎng)廠會(huì)將戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效考核設(shè)定由總裁辦和規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力等不同部門(mén)負(fù)責(zé)。無(wú)論戰(zhàn)略績(jī)效管理的職責(zé)由什么樣的部門(mén)承擔(dān)，都應(yīng)相應(yīng)強(qiáng)化其部門(mén)職能，并提升該部門(mén)的員工素質(zhì)。因?yàn)橹鞴懿块T(mén)應(yīng)起到將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)測(cè)和預(yù)算管理、業(yè)績(jī)控制、基于業(yè)務(wù)、資源的經(jīng)營(yíng)分析、評(píng)估和獎(jiǎng)懲等重要作用。其職能地位，能夠抑制其在與業(yè)務(wù)部門(mén)的博弈中的扯皮現(xiàn)象，從而使其代表的公司管理層意志獲得有效貫徹。同時(shí)應(yīng)對(duì)相關(guān)人員開(kāi)展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升相關(guān)人員的素質(zhì)和責(zé)任感，統(tǒng)一溝通語(yǔ)言、提升執(zhí)行力。

 

　　(四)組織協(xié)同

 

　　戰(zhàn)略績(jī)效管理應(yīng)遵循組織協(xié)同的原則。包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級(jí)之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及到組織架構(gòu)梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門(mén)的目標(biāo)通過(guò)流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門(mén)或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)延流程的分解，部門(mén)間分歧的解決也主要通過(guò)流程的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)。

 

　　(五)合理的指標(biāo)結(jié)構(gòu)

 

　　合理的指標(biāo)結(jié)構(gòu)是指在遵循績(jī)效指標(biāo)制定的一般步驟同時(shí)，對(duì)各種類(lèi)型指標(biāo)的設(shè)定適合的比例。首先是定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的原則。定量指標(biāo)有易于衡量和考核的優(yōu)點(diǎn)，但并不是所有的工作都適合用定量指標(biāo)來(lái)衡量。如鋼絲繩網(wǎng)廠文化和品牌價(jià)值等無(wú)形資產(chǎn)的提升效果，就不易量化，但在設(shè)置定性表述并通過(guò)民意調(diào)查、市場(chǎng)問(wèn)卷等多種形式來(lái)衡量和考核，較間接通過(guò)工作量指標(biāo)量化更為準(zhǔn)確。其次是戰(zhàn)略導(dǎo)向型指標(biāo)和戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備型指標(biāo)相結(jié)合的原則。在戰(zhàn)略績(jī)效管理體系中存在一些在短期內(nèi)不能獲得收益、但是對(duì)鋼絲繩網(wǎng)廠的長(zhǎng)期發(fā)展又具有重要影響的戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備型指標(biāo)。每一個(gè)鋼絲繩網(wǎng)廠的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系中都應(yīng)設(shè)有一定比例的戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備型指標(biāo)，對(duì)從事戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備型工作的人員予以重視和激勵(lì)。以保證鋼絲繩網(wǎng)廠發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)定性，再次是個(gè)人指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)指標(biāo)相結(jié)合的原則。簡(jiǎn)單追求將績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到個(gè)人會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理的僵化。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更適用于新開(kāi)展項(xiàng)目，準(zhǔn)確的團(tuán)隊(duì)定義和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定，可以突破職能的局限，充分激發(fā)個(gè)人的潛能，從而讓?xiě)?zhàn)略績(jī)效管理體系發(fā)揮出更大的效用。

 

　　(六)落實(shí)責(zé)任機(jī)制

 

　　戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)兼顧管理和發(fā)展兩個(gè)主題。“發(fā)展”主題主要體現(xiàn)戰(zhàn)略KPI等績(jī)效考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)，而“管理”的主題則更多通過(guò)在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效回報(bào)環(huán)節(jié)建立并落實(shí)責(zé)任機(jī)制。責(zé)任機(jī)制應(yīng)包含對(duì)戰(zhàn)略研究和滾動(dòng)修訂的機(jī)制、業(yè)績(jī)周期的回顧機(jī)制、偏差的糾錯(cuò)機(jī)制。責(zé)任機(jī)制要求建立指標(biāo)考核單位、數(shù)據(jù)核算單位、職能被考核單位，以此保證考核的真實(shí)性和執(zhí)行力。如：生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)工率指標(biāo)，其被考核單位是一線(xiàn)生產(chǎn)工段，考核單位是人資部門(mén)，核算單位為生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)。通過(guò)相互獨(dú)立、相互制衡的責(zé)任機(jī)制，保證績(jī)效考核的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和客觀性。

 

　　(七)促進(jìn)人力資源系統(tǒng)的完善

 

　　戰(zhàn)略績(jī)效考核不僅是將戰(zhàn)略分解到現(xiàn)有的崗位和職能。在指標(biāo)制定和分解的同時(shí)，也需要影響和優(yōu)化崗位的設(shè)置和職能的劃分。這一點(diǎn)在平衡計(jì)分卡工具指導(dǎo)的戰(zhàn)略分解中尤為突出，因?yàn)閼?zhàn)略需要做到不僅是根據(jù)組織業(yè)績(jī)目標(biāo)制定分解員工崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)，更是在目標(biāo)的分解過(guò)程中逐步完善鋼絲繩網(wǎng)廠的內(nèi)建立與完善與組織相適應(yīng)的任職資格系統(tǒng)，并通過(guò)描述能力素質(zhì)模型，提升任職系統(tǒng)與戰(zhàn)略的適應(yīng)性。通過(guò)績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)，選拔適合鋼絲繩網(wǎng)廠發(fā)展的核心人才。從戰(zhàn)略的角度建立人才梯隊(duì)，績(jī)效管理的過(guò)程中提升組織發(fā)展的人才驅(qū)動(dòng)力。

 

　　（八）科學(xué)、公正

 

　　效評(píng)價(jià)中、基層領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)作為考核者與被考核者，對(duì)于績(jī)效考核的科學(xué)和公正性起到了決定性作用。在中、基層領(lǐng)導(dǎo)日常工作中應(yīng)當(dāng)積極參與到績(jī)效考核中去。在指標(biāo)制定階段，闡明戰(zhàn)略為為指標(biāo)的執(zhí)行人指明方向，明確目的，設(shè)立合理的目標(biāo)值；在指標(biāo)的執(zhí)行階段，做好考核的信息積累，以確保績(jī)效考核的公平公正；在指標(biāo)的考核階段，不僅要給出考核的結(jié)果，還要給考核人員以明確的反饋和改進(jìn)的指導(dǎo)；在績(jī)效激勵(lì)的階段要避免個(gè)人好惡和泛平均主義，確保績(jī)效激勵(lì)的客觀、有效。